DRH : pourquoi vous n’êtes (presque) jamais des dirigeants de transformation

On entend souvent les DRH se plaindre :
« On ne nous écoute pas assez »,
« Les RH devraient être au cœur de la stratégie »,
« L’humain est le premier actif de l’entreprise ».

Très bien.
Mais posons la seule question qui vaille :

Qu’avez-vous réellement à dire sur le business ?

Un constat simple, factuel, implacable

Les DRH deviennent quasiment jamais CEO.
Pas rarement.
Pas exceptionnellement.
Presque jamais.

Ce n’est pas un hasard.
C’est un signal.

Dans un comité de direction, toutes les fonctions qui portent le résultat finissent, un jour, par être jugées légitimes pour diriger : finance, opérations, business units, parfois marketing ou tech.
Toutes.
Sauf une.

Pourquoi ?

Parce que la fonction RH ne porte pas le risque

La vision ne naît pas d’un PowerPoint.
Elle naît :

de la contrainte du marché
de l’arbitrage sous pression
de la responsabilité du résultat
de la peur de se tromper… et de devoir corriger vite

Or la réalité est brutale :
la majorité des DRH n’a jamais porté un P&L, jamais été responsable de la croissance, jamais été exposée au verdict du marché.

Ils sécurisent.
Ils cadrent.
Ils normalisent.
Ils exécutent.

On ne construit pas une vision stratégique depuis une fonction dont la mission historique est d’éviter le risque.

Innovation RH ≠ innovation business

Beaucoup de DRH parlent d’innovation.
Mais de quoi parle-t-on réellement ?

Un nouvel outil de recrutement
Une nouvelle grille de compétences
Un programme managérial rebaptisé
Un énième framework “inspirant”

Ce n’est pas de l’innovation.
C’est de l’optimisation de process.

L’innovation business, la vraie :

casse les modèles existants
redistribue le pouvoir
rend des compétences obsolètes
crée de l’instabilité
produit des perdants à court terme

Exactement ce que la fonction RH est censée éviter.

Il y a là une contradiction fondamentale que peu osent nommer.

Le malaise des DRH : vouloir être stratégiques sans en assumer le prix

Les DRH veulent peser dans les décisions…
Mais sans porter :

le risque financier
la responsabilité de l’échec
la pression du marché
l’exposition aux investisseurs

Ils veulent être écoutés, mais arrivent avec :

des sujets support
un logiciel réglementaire
une pensée interne, autocentrée
une temporalité déconnectée du business

Ce n’est pas un problème d’écoute.
C’est un problème de légitimité.

Les exceptions confirment la règle

Oui, il existe d’excellents DRH.
Mais regardez-les de près :

ex-entrepreneurs
ex-dirigeants de BU
profils hybrides
exposés au marché
allergiques au jargon RH

Ce ne sont pas les produits purs de la filière.
Ce sont ceux qui ont désappris la fonction RH classique.

Tant que les DRH :

ne porteront pas de résultats business
ne sortiront pas de la logique de conformité
confondront influence et importance
parleront stratégie sans jamais la produire

ils resteront des fonctions support frustrées de ne pas être au centre du jeu.

Le problème n’est pas qu’on ne les écoute pas.
Le problème, c’est qu’ils n’ont souvent rien de décisif à dire sur la transformation réelle du business.